一、項目概況

深圳大運中心位于深圳市龍崗區龍翔大道，距離市中心約15公里，是深圳舉辦2011年第26屆世界大學生夏季運動會的主場館區，也是深圳實施文化立市戰略、發展體育產業、推廣全民健身的中心區。

大運中心含“一場兩館”，即體育場、體育館和游泳館，總投資約41億元，位于深圳龍崗中心城西區。大運中心工程量巨大，南北長約1050米，東西寬約990米，總用地面積52.05萬平方米，總建筑面積29萬平方米，場平面積相當于132個標準足球場。其中，體育場總體高度53米，地上建筑五層，地下一層，于2010年底完工，成為深圳地標性建筑。

世界大學生夏季運動會成功舉辦之后，深圳大運中心的運營維護遇到了難題，每年高達6000萬元的維護成本成為深圳市政府的沉重負擔。

二、運作模式

(一)項目結構

本項目采用ROT模式，即龍崗區政府將政府投資建成的大運場館交給佳兆業集團以總運營商的身份進行運營管理，雙方40年約定期限屆滿后，再由佳兆業將全部設施移交給政府部門。

佳兆業接管大運中心并不涉及房地產開發。為破解賽后場館持續虧損的難題，深圳市政府同意把大運中心周邊1平方公里的土地資源交給龍崗區開發運營，并與大運中心聯動對接，原則上不得在大運中心“紅線”內新建建筑物。佳兆業依托于場館的平臺，把體育與文化乃至會展、商業有機串聯起來，把體育產業鏈植入到商業運營模式中，對化解大型體育場館賽后運營財務可持續性難題進行了有益嘗試。

深圳大運中心項目結構如下：

圖 深圳大運中心項目結構

1、佳兆業集團與龍崗區政府簽訂“一場兩館”ROT主協議，獲得40年的修建和運營管理權；

2、佳兆業集團成立項目公司，作為深圳大運中心項目的配套商業建設及全部運營管理的平臺，財政對項目公司給予五年補貼；

3、項目公司與專業運營公司簽訂運營協議，與常駐球隊和賽事機構簽訂場館租賃協議，與保險公司簽訂保險協議，與供電企業簽訂供電協議，與金融機構簽訂融資協議，與媒體單位簽訂播報協議。

(二)交易過程

龍崗區政府為完成深圳大運中心運營商的選聘工作，成立選聘工作領導小組，參照國內外大型體育場館的運營經驗編制了運營商選聘核心邊界條件、招商推介手冊及選聘工作流程，采取邊考察邊推介的方式，迅速開展對北京、上海、天津等3個城市8個典型場館的考察調研，同時與國內外多家知名運營商進行了多次接觸、洽談。

結合企業的競聘意愿和綜合考察情況，邀請七位分別具有北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會運營經驗的職業經理人和體育產業、規劃、財務方面的專家學者組成篩選團隊，對4家綜合實力強的潛在運營商的資歷、運營管理、改造及修建、財務等五個方面21項內容進行審查、甄選，專家現場投票推薦了2家最優談判對象，經過區政府常務會議審議，確定佳兆業集團為首選談判對象，經過2個多月的多輪談判，最后選定實力雄厚、社會責任感強的佳兆業集團作為大運中心總運營商。

2013年1月，佳兆業集團深圳有限公司與深圳市龍崗區文體旅游簽訂修建一運營一移交(ROT)協議，協議規定佳兆業集團擁有項目40年的運營管理期，前5年政府給予每年不超過3000萬元的補貼，同時要求佳兆業在5年內完成不低于6億元人民幣的修建及配套商業修建工程的全部投資。運營期間，項目設立由佳兆業項目公司與龍崗區政府雙方共同管理的調蓄基金，調蓄基金從運營利潤中提取，基金主要用于場館的日常維護，增加賽事活動數量，提升賽事活動檔次等。

(三)項目特點

深圳大運中心項目主要有以下幾個特點：

首先，深圳大運中心項目是PPP模式在文體領域應用的典范，為政府解決大型賽事結束后場館永續利用和經營難題提供了解決方案。

其次，深圳大運中心項目采取總運營商與專業團隊共同運營的模式，由實力雄厚的總運營商引入AEG、英皇集團、體育之窗等具有國內外賽事、演藝資源和場館運營經驗的專業運營團隊共同承擔運營職責。

第三，構建了商業一場館一片區的聯動商業模式，創立運營調蓄基金，通過商業運作反哺場館運營，進而由場館帶來的人流帶動大運新城開發建設。

第四，引入財政資金支持，通過前五年運營和賽事財政補貼、演藝專項補貼等方式，扶持總運營商引進更多更好的賽事和演藝活動，盡快提升場館的人氣和檔次。

第五，建立運營績效考核機制，每年由管理部門對總運營商進行績效評估和公眾滿意度測評，并邀請有國際化場館運營經驗的機構做出第三方評估。將考核評估與獎勵掛鉤，成立由文體旅游、發改、財政、公安、交通、城管等相關職能部門組成的運營監管協調服務機構，協助總運營商做好運營。

三、借鑒價值

大賽后大型體育場館運營是個眾所周知的世界性難題，在每一次大型賽事后主辦城市的場館運營便會出現困境，該現象被稱為“蒙特利爾陷阱”。1976年加拿大蒙特利爾奧運會，致使蒙特利爾財政負擔持續20多年；1998年日本長野冬奧會后，場館設施高額維護費導致長野經濟舉步維艱；2000年悉尼奧運會后部分場館一直虧損。全國34個省會城市的運動場館，超過95％都是虧損的。北京奧運會和廣州亞運會，大量場館在賽后遭遇了不同程度的困境，部分位置偏僻的場館甚至出現長期閑置。

深圳大運中心項目采取的總運營商與專業團隊共同運營大運中心的模式為項目運營質量的保障奠定了基礎。項目建立運營調蓄基金，通過商業運作反哺場館運營的資金管理辦法為平衡大運場館日常維護費用提供了資金渠道。從國內其他大型場館的運營經驗來看，僅僅依靠場館的租賃費用難以為繼場館的日常維護費用，龍崗區政府與佳兆業集團吸取國內外經驗，通過劃撥方式將部分商業用地交由總運營商開發利用，以此產生的利潤來彌補大運場館日常運營的虧損情況，創造性的提出由政府方和運營方共同管理的調蓄基金的做法值得在更廣范圍內推廣。

此外，該項目在運營初期引入了有力的政府補貼機制，有效地緩解了大型場館運營之初通常出現的較大額度的收不抵支狀況，降低總運營商的資金壓力。